9 Unternehmenskultur greifbar machen
Die Unternehmenskultur ist die Zusammenfassung aller Verhaltensregeln in einer Organisation. Als IT-Berater ist es wichtig diese Unternehmenskultur kennen zu lernen und zu analysieren.
9.1 Graves-Modell - Entwicklung als Spirale
9.1.1 Einführung
Das Graves-Modell befasst sich mit der Entwicklung von Menschen in Bezug auf die zu lösenden Probleme. Die einzelnen Entwicklungsstufen werden als Memen bezeichnet. Dabei beschreibt ein Mem eine Information (z.B. Verhaltensweisen, Ideen usw.) welche durch die Kommunikation ausgetauscht wurde. Es handelt sich nicht zwangsweise um zwei Personen die sich Informationen weitergeben, es können auch Unternehmen oder Gruppierungen sein. Im Graves-Modell sind diese Memes als Wertesysteme mit festgelegten Regeln (Denkweise, Umweltwahrnehmung, Verhaltensweisen) zu verstehen. Im Verlauf der Entwicklungsschritte werden hilfreiche Memes weitergetragen und neue Eigenschaften hinzugefügt. Dieses Modell findet ebenfalls in der IT-Beratung Anwendung, beispielsweise beim Austausch über Kunden bzw. bei der Kommunikation mit einem Kunden um die derzeitige Lage und mögliche Optimierungsansätze aufzuzeigen.
9.1.2 Meme in Unternehmen
Es werden nun verschiedene Memes aufgezeigt und ihre Vor- und Nachteile genannt. Es bedarf einer konkreten Analyse um auszusagen, ob eine Entwicklung in eine neue Stufe Risiken minimiert und Vorteile einbringt. Hierfür gibt es keine pauschale Antwort, es muss immer je nach Unternehmen entschieden werden. Alle der hier aufgeführten Memes finden Verwendung in Unternehmen.
So gibt es beispielsweise Memes, welche sich durch einen Anführer und einer streng hierarchischen Struktur auszeichnen. Untergebene müssen sich den Vorgesetzten untergliedern. Diese Systeme bringt eine klare Strukturierung, jeder weiß wem zu gehorchen ist und wer befehligt werden darf. Das sorgt ebenfalls für eine schnelle und stabile Entscheidungskraft. Es kann ein zerstörerisches System sein, welches die Flexibilität stark leiden lässt und die Struktur wichtiger als das Ergebnis empfindet.
Andererseits gibt es leistungsorientierte Memes, welche nicht strikt vorgeben welche Person welche Führungsposition einnimmt, sondern es wird dynamisch der am besten für die Position passende, ausgewählt. Hierdurch wird die Effizienz gesteigert und zielorientiert vorgegangen. An vielen wirtschaftstarken Unternehmen wird so vorgegangen.
Es gibt ebenfalls das gemeinschaftsorientierte Meme, welches sich zum Wohle jeden einzelnen einsetzt. Alle haben den gleichen Einfluss und die gleichen Regeln. Hierbei werden Entscheidungen in Gruppen getroffen und nicht durch einzelne. Dieses System bietet eine sehr tolerante Haltung, welches die Kreativität und Fähigkeiten jedes einzelnen nutzt, ohne Individuen einzuschränken. Der große Nachteil ist hierbei, dass Entscheidungen einen langen Prozess erfordern, da es gemeinschaftlich abgesegnet werden muss.
Zuletzt wird noch das Integration Meme betrachtet. Hierbei gibt es selbstorganisierende Teams, welche einen Teamleiter besitzen. Die Stärken und Schwächen einzelner Teammitglieder sind bekannt und werden versucht optimal zu kombinieren. Dies ermöglicht eine erhöhte Flexibilität und geht auf die Stärken einzelner Teammitglieder ein, jedoch gibt es hierbei die Gefahr, den Überblick zu verlieren und das Ziel zu verfehlen.
9.2 Theorie U
9.2.1 Warum noch eine weitere Theorie?
Mithilfe der Theorie U können Entwicklungsprozesse und Zukunftsprognosen dargestellt werden. Es hilft dabei, Probleme von anderen Sichtweisen anzugehen und somit neue Lösungswege aufzubauen. Dazu wird ein Blick in die Zukunft mit einbezogen.
9.2.2 Der Innovationsprozess
Theorie U stellt einen unterstützenden Prozess bereit mit dessen Hilfe Innovationen in Teams erarbeitet werden können. Dabei werden einzelne Schritte durchlaufen welche hier aufgezeigt werden.
Der erste Schritt beginnt damit, dass überprüft wird, ob eine Problemstellung bereits in der Vergangenheit existiert hat und ob die damalige Lösung wiederverwendet werden kann oder eine verbesserte Lösung gesucht werden sollte.
Als nächstes wird das Problem nicht nach den gewohnten Handlungen betrachtet, sondern versucht es zu verstehen und sich so neue, effizientere Lösungen herzuleiten.
Das Hineinversetzen in die Bedürfnisse und Gefühle des Personals, welches sich mit der Problemlösung beschäftigt, wird als nächstes durchgeführt.
Durch das Befassen mit der Problematik aus den vorherigen Stufen und des Verständnisses der Perspektiven von anderen Beteiligten, kommen neue innovative Ideen.
Die restlichen Schritte werden meist im Verlauf der vorherigen bereits durchlaufen. Diese beschreiben die Motivation da eine mögliche, dem Problem entsprechende Lösung gefunden wurde, die Entwicklung eines Prototypens und am Ende die eigentliche Implementierung.
9.2.3 Theorie U und der Coaching-Prozess
Beim Coaching werden die Prozesse, welche im vorherigen Kapitel dargestellt wurden, ebenfalls durchlaufen. Erst werden von dem Berater Informationen erfragt, wie beispielsweise die typische Herangehensweise bei solchen Problemen. Danach wird der Berater verstehen wollen, wie der Kunde das Problem überhaupt wahrnimmt. Ab diesen Stufen beobachtet der Berater nur und betrachtet das Wohlbefinden des Kundens während der Problemlösung bzw. versetzt sich in die Lage des Kundens. Im weiteren Verlauf beteiligt sich der Berater und hilft beim Finden neuer Impulse.
9.2.4 Konsequenzen für die Führung und Beratung
Die Betrachtung der Führung in einem Unternehmen bietet Rückschlüsse auf dessen Unternehmenskultur. Dabei ist zu untersuchen, auf welcher Stufe der Theorie U gerade gehandelt wird und wie diese Befehle bei den Mitarbeitern ankommen. Wird das Theorie U Modell auf die Führung angewandt, so lassen sich drei Stufen ableiten.
Das Management gibt eine eindeutige Zielstellung und kontrolliert das Erreichen dieser Ziele. Im Vordergrund steht stets die Produktenwicklung. Dies ist ein veraltetes Führungssystem, da es zu statisch an die Rahmenbedingungen herangeht.
Die Führung beschreibt das Einbinden von Mitarbeitern in den Managementprozess. Hierbei stehen die Kundenbedürfnisse im Vordergrund. Dieses Führungssystem zeigt sich bei Dienstleistungsunternehmen. Außerdem ist das Führungsprinzip den heutigen Herausforderungen gewappnet, kann jedoch in naher Zukunft unzureichend sein.
Die letzte Stufe ist die Inspiration. Diese ist eine Mischung aus den beiden anderen Stufen und ergänzt eine starke Motivation der Führungskräfte, welche sich auf die Mitarbeiter abfärbt. Dieses System iteriert häufiger über das U-Modell und bietet eine zukunftssichere Perspektive für das Unternehmen. Das System setzt auf eine starke Kundennähe und bindet diesen aktiv in den Prozess mit ein.
Bei der Unterstützung des IT-Beraters den Kunden durch die einzelnen Stufen zu helfen, treten typische Probleme auf. So können beim Brainstorming Konflikte entstehen, wenn beispielsweise Mitarbeiter aufgrund von Urteilen ihre Gedanken nicht aussprechen. Deshalb ist die Aufgabe des Beraters die einzelnen Meinungen der Mitarbeiter zu fördern und Blockaden zu zerstören.
Der Berater sollte auch Einführen, dass Mitarbeiter über ihre Gefühle sprechen und diese vom Team akzeptiert werden. Dazu gehören ebenfalls Kommunikationsübungen.
Ein weiterer Konflikt kann die Erfahrung aus der Vergangenheit sein. Der IT-Berater muss das Ziel bewusst machen und von der Vergangenheit auf die Zukunft lenken.
Werden diese Schritte berücksichtigt, entsteht ein sich schätzendes, performantes Team mit einer starken, zukunftssicheren Herangehensweise.
9.3 Die agile Organisation
Agilität beschreibt in der IT das Reagieren auf gesellschaftliche Veränderungen, welche durch die, in den vorherigen Kapitel genannten Modelle dargestellt wurden. Die Unternehmenskultur und Werte spielen in diese Agilität mit ein und können durch einen IT-Berater optimiert werden.
9.3.1 Scrum-Teams
In Scrum-Teams werden die Umsetzungen der Kundenaufträge durchgeführt. Hierbei gibt es verschiedene Rollen die unterschiedlich vom IT-Berater unterstützt werden sollten.
Der ScrumMaster übernimmt die Prozessverwaltung und moderiert im Meeting. Hier ist es wichtig sich über die Weitergabe von Informationen, Motivation der Projektbeteiligten und die Fähigkeiten des ScrumMasters zu informieren.
Eine weitere Rolle ist die Product Owner Rolle. Diese beschäftigt sich mit der Optimierung des Wertes eines Teams. Dabei befasst sich dieser mit der gesamten Wertschöpfungskette. Hierbei ist es interessant Informationen über einzelne Arbeitsweisen, Arbeitsverhalten und die Resonanz von internen oder externen Projektbeteiligten zu ermitteln.
Ebenso gilt das Entwicklungsteam zu beobachten und zu analysieren. Jedoch wird meist nicht direkt mit dem Team interagiert sondern über den Scrummaster oder Product Owner. Diese gilt es zu beraten, zu unterstützen und auf fehlendes Fachwissen zu informieren.
9.3.2 Leitungsfunktionen in der Linie
Große Unternehmen benötigen in der Regel zusätzlich zum Scrum-Team eine Matrix Organisation, da es Teilgebiete gibt, welche sich sonst nicht abbilden lassen. Dies können beispielsweise Verantwortungs- und Eskalationsebenendarstellungen sein. Linienführungskräfte haben dabei die Aufgabe, dass bei den Scrum Meetings alles reibungslos abläuft, bieten sich als Bindeglied zur Personalabteilung und dem Betriebsrat an und führen Einzelgespräche mit den Projektbeteiligten.
Der IT Berater muss sich somit mit verschiedenen Linienführungskräften auseinandersetzen. Besondere Unterstützung bedarf es hierbei dem Topmanagement. Diese müssen erst von der Bedeutung agiler Vorgehen und dessen Vorteile unterrichtet werden um diese im Unternehmen durchzusetzen zu können. Dadurch können Unternehmensvorteile entstehen welche Vorteile im Wettbewerb mit sich ziehen. Um dies erfolgreich durchsetzen zu können müssen Angestellte regelmäßig Feedback geben, ob neue Arbeitsweisen effektiv sind oder nicht.
Ebenso sind Gespräche mit der Personalabteilung wichtig, da diese einen genaueren Bezug auf die Vorteile von agilen Werten benötigen. Andernfalls bleiben diese in dem gewöhnten Muster stecken und kaufen wie gewohnt Schulungen ein und werten Feedbackbögen aus.
Auch andere, angrenzende Bereiche sollten eine Einführung in die neue Agilität erhalten. Diese können voreingenommen sein und sollten deshalb ebenfalls in die Vorteile eingeweiht werden.
Zuletzt ist noch zu beachten, dass bei der Komplexität und Größe eines Unternehmens meist nicht ein IT-Berater reicht. Es sollten Teams von Beratern entstehen, welche sich optimal abstimmen.