5 Konfliktmanagement

Konflikte analysieren

Konfliktbeschreibung

Ein Konflikt im IT-Bereich lässt sich als spezielle soziale Beziehung definieren, die folgende Eigenschaften besitzt:

• Es gibt entgegengesetzte, widersprüchliche Ziele, Interessen oder Handlungsweisen
• Es sind zwei oder mehr voneinander abhängige Personen daran beteiligt
• Die Beteiligten erkennen zum Zeitpunkt des Konflikts keine sofortige Lösung

Innerhalb von IT-Projekten kommt es sehr häufig zu Konflikten. Einschränkende Rahmenbedingungen, eintretende Risiken, Zeitdruck und gegebenenfalls unterschiedliche Zielvorstellungen von Stakeholdern führen zu Konflikten im Team, sowie mit bzw. zwischen den Stakeholdern. Auch die Auswirkungen eines Projekts sind Auslöser von Konflikten, da beispielsweise die Arbeitsbedingungen der Anwender verändert werden, oder im Extremfall durch neue Software sogar Arbeitsplätze wegfallen. Da für den Erfolg eines Projekts die Zusammenarbeit mit den Anwendern extrem wichtig ist, sind solche Konfliktpotentiale äußert Risikoreich. Konflikte helfen aber auch dabei, Unterschiede offenzulegen. Ein konstruktiver Umgang mit Konflikten ist daher essenziell für den Projekterfolg.

Heiße und kalte Konflikte

Konflikte lassen sich in zwei Formen einteilen: heiße und kalte Konflikte. Heiße Konflikte sind laut, die Konfliktparteien sind (über-)motiviert und suchen die direkte Konfrontation untereinander. Kalte Konflikte sind dagegen unterschwellig, es herrscht Frustration und Enttäuschung und der direkte Kontakt wird von den Konfliktparteien gemieden.

Die Temperatur eines Konflikts verändert sich im Laufe der Zeit. Von außen sichtbar ist er dabei nur oberhalb der gestrichelten Linie, wenn er auflodert.

Konflikte im kalten Zustand sind schwer zu erkennen und zu lösen. Es empfiehlt sich daher zu warten bis der Konflikt wieder in eine heiße Phase übergeht, eventuell ihn sogar selbst anzuheizen. Im heißen Zustand ist der Konflikt dann wieder zugänglicher, man kann ihn angehen und letztendlich lösen.

Konfliktarten

Sachkonflikt

Unterschiedliche Meinungen treffen im Rahmen einer sachlich geführten Diskussion aufeinander.

• Ursache: Wegen fehlender Informationen, unterschiedlicher Kenntnisse und Erfahrungen der beteiligten Personen oder durch Missverständnisse werden unterschiedliche Wege beim Lösen eines Problems gesehen.
• Beispiel: Designentscheidungen können häufig wegen fehlender Informationen nur auf Basis der eigenen Erfahrung getroffen werden. Dabei kann es beispielsweise bei der Auswahl eines geeigneten Patterns zu einem Sachkonflikt kommen.
• Lösungsweg: Das Informationsdefizit muss abgebaut werden. Es müssen Informationen gesammelt werden und alle Beteiligten auf den gleichen Stand gebracht werden. Dazu werden offene Fragen gestellt und aktives Zuhören genutzt. Häufig ist auch das prototypische Ausprobieren ein erfolgreicher Lösungsweg im IT-Bereich. Somit können konkrete Informationen schnell beschafft werden und alle Szenarien, die auf ungenauen Informationen beruhen, können eliminiert werden.

Beziehungskonflikt

Die Beziehung zwischen zwei Personen ist gestört und führt zu einer einseitigen oder gegenseitigen Abwertung.

• Ursache: Vorurteile, Ängste, mangelnder Respekt und nicht ausreichende Wertschätzung.
• Beispiel: Das teilweise immer noch existierende Vorurteil gegenüber Frauen und Technik oder Vorurteile aufgrund von Altersunterschieden.
• Lösungsweg: Aufbau von gegenseitigem Respekt, Wertschätzung und Verständnis.

Interessenkonflikt

Dem Verhalten der Konfliktpartner liegen unterschiedliche Interessen zugrunde, die nicht direkt geäußert werden, sondern hinter Positionen versteckt sind.

• Ursache: Es bestehen unterschiedliche Interessen, Diese werden jedoch nicht offen geäußert, sondern vordergründige Positionen werden ausgetauscht.
• Beispiel: Bei Gehaltsverhandlungen werden immer nur Forderung und Gegenposition genannt und wiederholt: "Ich will 300€ mehr im Monat!" "Ich kann ihnen aber nur 50€ bieten!".
• Lösungsweg: Über das Erkennen und Verstehen der tatsächlichen Interessen wird versucht ein Lösungsweg zu finden. Eine offene und vertrauensvolle Umgebung kann dabei hilfreich sein, diese Interessen zu erkennen. Im Beispiel der Gehaltsverhandlung muss erkannt werden, warum der Arbeitnehmer mehr Gehalt möchte, beispielsweise vielleicht weil er mehr Geld für seinen Lebensunterhalt braucht, oder weil seine Kollegen mehr verdienen und er sich ungerecht behandelt fühlt. Beim Arbeitgeber können begrenzte Mittel eine Rolle spielen oder vielleicht hängt seine Prämie daran, möglichst niedrige Gehaltsabschlüsse zu erzielen. Sind die tatsächlichen Interessen identifiziert, kann ein Interessenausgleich verhandelt werden.

Wertekonflikt

Als Wert wird bezeichnet, was eine einzelne Person als wichtig oder lohnend einzuschätzen gelernt hat. Dies können Lebensprinzipien sein, oder Ziele die man erreichen möchte. Ein Wert ist also recht unabhängig von konkreten Situationen oder anderen Personen. Auch ändern sich die Werte einer Person oder einer Gesellschaft mit der Zeit.

• Ursache: Unterschiedliche, dauerhafte Wertvorstellungen treffen aufeinander
• Beispiel: Zwei Entwickler teilen sich einen Arbeitsplatz, z.B. weil sie beide halbtags arbeiten. Der eine möchte den Schreibtisch stets frei und aufgeräumt haben, der andere möchte seine Arbeitsmittel verteilt und stets zugreifbar auf der Schreibtischfläche verstreut haben.
• Lösungsweg: Die gegenseitigen Wertvorstellungen müssen von der Beteiligten offengelegt und anerkannt werden. Ziel ist dabei die Unterschiedlichkeit zu erkennen und zu akzeptieren. Da Wertvorstellungen nicht kurzfristig verändert werden können, ist es nur möglich Regeln aufzustellen, die von den Konfliktparteien akzeptiert und eingehalten werden müssen, sodass eine Zusammenarbeit weiterhin erfolgen kann. Im Beispiel könnten sich die beiden Personen darauf einigen, dass jeder einen bestimmten Teil des Schreibtisches bekommt. Ist dies nicht dauerhaft möglich, können nur noch andere Wege gefunden werden, in denen dieser Wertkonflikt nicht mehr auftritt.

Rollenkonflikt

Rollenkonflikte entstehen durch unterschiedliche Anforderungen, die von verschiedenen Seiten an einer Rolle gestellt werden. Sie sind damit unabhängig von der tatsächlichen Person, die diese Rolle einnimmt.

• Ursache: Eine Person hat eine Rolle inne, an die unterschiedliche Erwartungen gestellt werden.
• Beispiel: Mittlere Führungskräfte bekommen Anforderungen von der Geschäftsführung, sowie von den ihr unterstellten Mitarbeitern. Beide haben dabei meist unterschiedliche Erwartungen.
• Lösungsweg: Rollenkonflikte können meist nicht vollständig aufgelöst werden. Stattdessen sollten die unterschiedlichen Erwartungen offengelegt und transparent priorisiert werden. Somit werden die Entscheidungen zumindest nachvollziehbar. Auch kann es oft helfen die Kompetenzen der beteiligten Rollen zu verteilen bzw. zu optimieren.

Ein weiteres bekanntes Beispiel für Rollenkonflikte in der IT sind dabei die Konflikte zwischen Entwicklern und der (externen) Qualitätssicherung. Beide verfolgen zwar dasselbe Ziel, die Software zu verbessern, allerdings kann beispielsweise durch schlechte Kommunikation von Fehlern die Situation schnell verschlechtert werden. Entwickler können sich stark mit ihren geschriebenen Quellcode identifizieren und sich durch Kritik am Quellcode persönlich angegriffen fühlen.

Systemkonflikt

Bei einem Systemkonflikt wirken Konflikte von außerhalb der eigentlichen Gruppe, also aus dem umgebenden System auf die Gruppe ein. Ein Systemkonflikt kann daher nicht innerhalb der eigentlich betrachteten Gruppe aufgelöst werden.

• Ursache: Aufgrund äußerer Engpässe oder anderer, widersprüchlicher Rahmenbedingungen kommt es zu Konfliktsituationen innerhalb einer Gruppe.
• Beispiel: In der Entwicklungsabteilung haben zwei Mitarbeiter gekündigt, das derzeit laufende Projekt ist jedoch von äußerster Wichtigkeit für die Existenz des Unternehmens. Aufgrund einer Unternehmensweiten Umstrukturierung herrscht jedoch ein genereller Einstellungsstopp für neue Mitarbeiter und Mittel für die Beauftragung von externen Mitarbeiter steht auch nicht zur Verfügung.
• Lösungsweg: Die Situation kann im Rahmen des Projektmanagements nur selten aufgelöst werden, da die vorhandenen Reserven meist nicht ausreichend für solche Extremsituationen sind. Es kann daher nur Klarheit über die Zusammenhänge geschaffen werden und der Konflikt an die Stelle delegiert werden, die ihn auflösen kann. Für die Akzeptanz der übergeordneten Instanz ist es wichtig, im Rahmen der Eskalation auch mehrere, alternative und konkrete Lösungsszenarien zu benennen.

Konfliktdynamik

Konflikte können selbst in den bestmöglich funktionierenden Gruppen entstehen. Dies muss jedoch nicht negatives sein, denn Konflikte können dabei helfen die Entwicklung weiterzubringen und kreative Lösungen hervorzubringen. Dafür müssen sie jedoch konstruktiv sein. Zu viel Kooperation und damit ein nicht vorhandenes Konfliktpotential führt zu einfallslosen Lösungen. Zu viel Konkurrenz führt dazu, dass jeder nur noch für sich selbst arbeitet und somit nie das bestmögliche Potential der Gruppe ausgeschöpft werden kann.

Konstruktive Konflikte entstehen aus dem Wechselspiel von Kooperation und Konkurrenz der beteiligten Personen

Es muss also ein angemessenes, konstruktives Konfliktniveau erreicht werden, um die bestmöglichen Lösungen zu finden. Dafür ist es notwendig, dass die Zusammenarbeit mit gegenseitiger Wertschätzung und einem gemeinsamen Zielkonsens stattfindet.

Konflikte sind notwendig, um uns zu hinterfragen und Lösungen zu optimieren. Die Kunst ist es, dafür ein angemessenes Konfliktniveau zu finden

Grundsätzliche Konfliktlösungsstrategie

Ein realer Konflikt besteht meist aus einer Vermengung von verschiedenen Konfliktarten. Jede einzelne Art kann dabei entweder gerade heiß oder erkaltet sein. Hinter einem Sachkonflikt kann beispielsweise auch ein Beziehungskonflikt stehen, der vor längerer Zeit seinen Anfang nahm, jedoch immer noch unterschwellig eine Rolle bei dem derzeitigen Konflikt spielt. Wird nun zuerst der Sachkonflikt gelöst, die gegenseitige Wertschätzung jedoch noch immer nicht vorhanden ist, weil der Beziehungskonflikt nicht gelöst wurde, so wird sehr schnell ein neuer Konflikt auf der Sachebene entstehen, angefacht durch den Beziehungskonflikt. Wird jedoch zuerst der Beziehungskonflikt gelöst, kann auf Basis gegenseitigem Verständnisses und Wertschätzung der Sachkonflikt deutlich besser gelöst werden. Ein sinnvolles Vorgehen bei der Lösung von Konflikten bietet die folgende Abbildung.

Eine sinnvolle Reihenfolge, in der die einzelnen Konfliktanteile nach den Konfliktarten angegangen werden.

Die verschiedenen Konflikte werden dabei als Eisbergmodell dargestellt. Der Sachkonflikt ist dabei meist nur die Spitze des Eisbergs, darunter liegen aber deutlich mehr, meist nicht sichtbare andere Konflikte. Statt also den Sachkonflikt direkt anzugehen, sollten zuerst die zugrunde liegenden Konflikte gelöst werden.

Konfliktmuster rechtzeitig erkennen

Für ein erfolgreiches Konfliktmanagement ist es notwendig aufkommende Konflikte frühzeitig wahrzunehmen. Nicht jedes auftretende Hindernis in einem Projekt wird sich direkt zu einem Konflikt entwickeln. Zu Beginn sind es meist nur Schwierigkeiten, alltägliche Hindernisse, die meist die betroffene Person selbst lösen kann. Wird angemessen auf die Schwierigkeit reagiert und eine Lösung gefunden kann kein Konflikt mehr darauf entstehen. Eine unangemessene Behandlung der Schwierigkeit führt jedoch zu einem Problem. Ein Problem ist dabei ein Hindernis, das für eine einzelne Person meist unlösbar erscheint und nur mit Hilfe von anderen überwunden werden kann. Wird auf ein Problem wieder angemessen reagiert, kann eine Lösung gefunden werden und es entsteht kein Konflikt. Wird jedoch auf das Problem auf unangemessene Weise behandelt, entwickelt sich das Problem zu einem Konflikt. Um Konflikten somit vorzubeugen, ist es also wichtig, dass bereits Schwierigkeiten gut behandelt werden und es erkannt wird, wenn sie zu einem Problem werden.

Aus alltäglichen Schwierigkeiten werden durch unangemessene Lösungsversuche Probleme. Werden diese Probleme nicht gelöst, entstehen daraus Konflikte.

Konflikteskalationsstufen

Die Entwicklung eines Konflikts kann auch anhand eines neunstufigen Phasenmodells dargestellt werden. Jeweils drei Phasen sind dabei zu einer Ebene zusammengefasst. In der ersten Ebene, der Win-Win Ebene, kann dabei noch jeder Beteiligte am Konflikt einen Gewinn bei der Lösung des Konflikts gewinnen. In der Win-lose Ebene gibt es jedoch mindestens einen Verlierer, beispielsweise weil jemand anderes seine Meinung durchgesetzt hat, oder es wird ein Kompromiss gefunden. Dann hat zwar keiner einen vollständigen Gewinn gemacht, aber auch nicht komplett verloren. Die Lose-lose Ebene hat zur Eigenschaft, dass alle Beteiligten nur noch Verlieren können. Hier wird entweder der eigene Verlust in Kauf genommen, solange die andere Partei noch größere Verluste hat, oder er wird mit allen Mitteln versucht die andere Partei vom Gewinnen abzuhalten.

Konflikte eskalieren häufig nach dem neunstufigen Phasenmodell der Eskalation von Friedrich Glasl. Jeweils drei Stufen bilden eine Ebene, die die Möglichkeiten der beteiligten Parteien beschreibt.

1. Stufe: Verhärtung
Alltägliche Schwierigkeiten lassen Meinungsverschiedenheiten aufeinanderprallen. Da Meinungsverschiedenheiten recht alltäglich sind, werden sie häufig auch nicht als Beginn eines Konflikts wahrgenommen.
2. Stufe: Debatte und Polemik
Konfliktpartner überlegen sich Strategien, um andere von ihren Argumenten zu überzeugen und unter Druck zu setzen.
3. Stufe: Taten statt Worte
Konfliktpartner erhöhen durch Taten den Druck auf die anderen um ihre jeweilige Meinung durchzusetzen. Gespräche werden abgebrochen, es findet keine direkte Kommunikation mehr statt.
4. Stufe: Sorge ums Image und Koalitionsbildung
Konfliktparteien versuchen Unterstützer für ihre Sache zu finden, Gegner werden denunziert. Konflikt verschärft sich so stark, dass es nicht mehr um die eigentliche Sache geht, sondern nur noch darum zu gewinnen.
5. Stufe: Gesichtsverlust
Mit Gesichtsverlust ist der Verlust der moralischen Glaubwürdigkeit der Gegner gemeint. Sie sollen in ihrer Identität vernichtet werden, unter anderem durch Unterstellungen und politischen Machtspielen. Verlust des kompletten gegenseitigen Vertrauensverhältnisses.
6. Stufe: Drohstrategien
Konfliktparteien versuchen die Situation durch Drohungen zu kontrollieren. Zwar können auch in den vorherigen Phasen schon Drohungen ausgesprochen werden, in dieser Stufe sind sie jedoch sehr ernst gemeint und auch umgesetzt.
7. Stufe: Begrenzte Vernichtung
Konfliktparteien versuchen sich mit allen Tricks gegenseitig zu schaden. Der Gegner wird dabei nicht mehr als Mensch wahrgenommen und solange sein Schaden größer ist, wird auch ein eigener kleiner Schaden als Gewinn angesehen.
8. Stufe: Zersplitterung
Konfliktparteien versuchen sich mit Vernichtungsstrategien gegenseitig zu zerstören.
9. Stufe: Gemeinsam in den Abgrund
Eigene Vernichtung wird einkalkuliert, um den Gegner zu besiegen.

Kommunikationsmuster in Konflikten

Häufig werden in Konflikten destruktive Kommunikationsweisen genutzt. Dabei wird dies nicht bewusst gemacht, sondern man fällt aufgrund von Stress unbewusst in bestimmte Kommunikationsmuster zurück.
Um diese Muster zu verdeutlichen wird die Dimension eines Konflikts auf drei Aspekte reduziert.

Selbst: Die eigene Person, meine Bedürfnisse, Interessen, Anliegen, sowie mein Selbstwertgefühl
Andere: Die anderen Personen im direkten Umfeld und deren Bedürfnisse, Interessen und Anliegen
Kontext: Die konkrete Sache um die es geht und alle direkt damit im Zusammenhang stehenden fachlichen Aspekte.

Es können nun vier Kommunikationsmuster anhand daraus abgeleitet werden, wie eine Person in ihrer Kommunikation diese Aspekte gewichtet. Je nach Muster können dabei manche Sachen gut funktionieren, andere wiederum nicht. Es kann daher für die Konfliktbewältigung von Vorteil sein manche Muster durchzusetzen, oder zu verlassen.

Beschwichtiger: Fokussierung auf Kontext und Andere, Vernachlässigung des Selbst.

• Motto: Nur wenn ich für andere Sorge, geht es mir gut
• Charakteristika: Macht sich viele Gedanken und ist anspruchslos für sich selbst
• Typische Syntax: häufiger Gebrauch von Einschränkungen und Konjunktiven
• Was funktioniert gut? Harmonie schaffen, vermitteln im Team, Sympathie erzeugen, anpassungsfähig, hohes Risikobewusstsein, zuverlässig sein und sehr genau hinschauen (allerdings dafür langsamer)
• Was funktioniert nicht? Etwas durchsetzen, standfest sein, streiten (gibt schnell nach) und aktive Führung

Rationalisierer: Fokussierung auf Kontext, Vernachlässigung von Selbst und der Anderen.

• Motto: Nur wenn wir ganz sachlich und logisch vorgehen, kommen wir zu einem guten Ergebnis
• Charakteristika: Fakten dominieren, zeigt keine Emotionen, detailverliebt
• Typische Syntax: Substantivierung, tilgen von Verben, Formulierungen mit "man"
• Was funktioniert gut? Forschen, Ziele und Maßnahmen finden, Wissen sammeln, Einzelarbeit, Regeln und Grenzen einhalten, Auswirkungen betrachten und Neutralität im Sinne eines Schiedsrichters
• Was funktioniert nicht? Unkonventionelle Wege gehen, Kompromisse erarbeiten, Konflikte und die dahinter stehenden Bedürfnisse erkennen

Ankläger: Fokussierung auf Kontext und Selbst, Vernachlässigung der Anderen.

• Motto: Nur wenn ich kämpfe, bekomme ich etwas
• Charakteristika: lebhaft, laut, schnell, aggressiv
• Typische Syntax: Formulierungen mit "andere" oder Universalquantoren wie "immer" oder "jeder"
• Was funktioniert gut? Etwas vorantreiben, effizient arbeiten, etwas optimieren, Klarheit schaffen, Sicherheit geben, schnell Ergebnisse liefern und Führung im Sinne von Orientierung
• Was funktioniert nicht? Kompromisse erarbeiten, andere einbinden, zuhören, genau arbeiten, Umwelt wahrnehmen, Fingerspitzengefühl und Zusammenarbeit

Ablenker: Fokussierung auf nichts, Vernachlässigung des Kontext, des Selbst und der Anderen

• Motto: Nichts ist wirklich wichtig
• Charakteristika: unstrukturiert bis chaotisch, unverbindlich, kreativ, immer guter Stimmung
• Typische Syntax: rascher Wechsel der Wortwahl, eher generelle und zukunftsorientierte Formulierungen, Worte ohne Beziehung zum Gesprächspartner und dadurch kaum konkret greifbar
• Was funktioniert gut? Neue Ideen einbringen, Begeisterung, Vision entwickeln und Schwung einbringen, Motivation sowie Innovation
• Was funktioniert nicht? Konflikte austragen, Verbindlichkeit schaffen und Dinge zu Ende bringen

Gruppendynamik

Konflikte zwischen Menschen können nur entstehen, wenn Menschen aufeinander treffen, oder in irgendeiner Beziehung zueinander stehen. Es wird also stets eine Gruppe von Menschen betrachtet. Jede Gruppe hat dabei eine eigene Dynamik und es kann innerhalb einer Gruppe zu Konflikten kommen. Des Weiteren besteht auch eine Beziehung zu anderen Gruppen und auch in dieser Beziehung kann es zu Konflikten kommen.
Die Struktur einer Gruppe ist ständigen Veränderungen unterworfen und sie entwickelt sich somit weiter. Diese Entwicklung kann dabei in mehreren Phasen erfolgen, dargestellt in einem Phasenmodell.

Jede Gruppe hat einen Lebenszyklus und obliegt damit einer inneren Dynamik. Damit verbunden ist eine Konfliktphase in der Findung einer Gruppe (Storming)

Zu Beginn des Lebenszyklus einer Gruppe steht dabei die Orientierungsphase, hier herrscht noch Unsicherheit und ein distanziertes Verhalten unter den Gruppenmitgliedern. In der anschließenden Konfliktphase beginnt der Machtkampf der Gruppenmitglieder untereinander. Jeder versucht seine gewünschte Rolle in der Gruppe einzunehmen, es kommt zu Konflikten und die Gruppe selbst kommt nur mühsam voran. Diese Phase ist die Härteprobe einer jeden Gruppe, ist sie überstanden geht es in die Orientierungsphase. Hier entwickeln sich die Umgangsformen und Verhaltensweisen, die Gruppenmitglieder haben ihren Platz gefunden und der Konkurrenzkampf weicht einer intensiven Zusammenarbeit. Die nächste Phase ist dann die Hochleistungsphase, die Gruppe ist eingespielt, kann optimal arbeiten und ihr Potential voll zur Geltung bringen. Nach dieser Phase erfolgt die Phase der Umorientierung. Einzelne Personen verlassen die Gruppe, andere kommen hinzu und es werden neue Aufgaben gesucht. Dabei kommt es wieder zu Spannungen und es tritt erneut die Konfliktphase ein.

Neben Konflikten in der Gruppe selbst, kann es auch zu Konflikten mit anderen Gruppen kommen. Als Entwickler ist man beispielsweise häufig den anderen Mitgliedern des Entwicklungsteams positiv gegenüber eingestellt. Ausstehenden Gruppen, wie beispielsweise der Qualitätssicherung, ist man jedoch negativ gegenüber eingestellt. Sie werden als Störenfriede gesehen, die die eigene Gruppe negativ beeinflussen. Diese Haltung gegenüber anderen Gruppen ist jedoch langfristig schädlich und von Konflikten geprägt.

Die Nicht-O.K.-Einstellung zu Gruppen außerhalb der eigenen führt leicht zu Konflikten mit diesen Menschen.

Konflikte managen

Natürlich ist es nicht nur notwendig Konflikte rechtzeitig zu erkennen, sondern auch angemessen mit ihnen umzugehen. Häufig hilft dabei ein Kritikgespräch. Bei einem Kritikgespräch setzen sich zwei Personen zusammen und stellen ihre jeweils unterschiedlichen Sichtweisen dar. Dabei wird stark auf aktives Zuhören gesetzt, sobald eine Person ihre Sichtweise dargestellt hat, gibt die andere wieder, was sie verstanden haben. Dadurch wird ein gemeinsames Verständnis aufgebaut, auf dessen Grundlage nun konkrete Handlungen vereinbart werden können. Wie bei vielen anderen Konfliktaspekten, ist auch hier die gegenseitige Wertschätzung vonnöten: Kritik soll nicht dazu dienen die Person zu verletzen, sondern ihr zu helfen. Eine andere Art Konflikte zu managen besteht in der Konfliktmoderation. Dabei gibt es einen allparteilichen Moderator, der keiner Seite einen Vorzug gibt und allen Lösungsmöglichkeiten offen gegenübersteht. Dieser leitet die Diskussion der Konfliktparteien und legt dabei den Fokus auf den Inhalt der Auseinandersetzung und dem Empfinden und Sichtweisen der Beteiligten. Er achtet darauf, dass ein aktives Zuhören stattfindet sowie darauf, dass sachliche Aussagen und positive Ergebnisse visualisiert werden. Der Ablauf einer Moderation kann dabei in acht Phasen erfolgen, dargestellt in der folgenden Abbildung.

Struktur einer Konfliktbearbeitung mit Moderation.

Hilft auch die Konfliktmoderation nicht mehr, so gibt es die Möglichkeit der Konfliktmediation. Dabei gibt es einen neutralen außer parteilichen Moderator, der den beteiligten Parteien dabei hilft, selbständig eine Lösung zu finden. Die Konfliktparteien müssen dabei freiwillig an der Mediation teilnehmen, bereit sein fair und offen zu kommunizieren und für alle Lösungsmöglichkeiten offen sein. Der Ablauf einer Mediation ist dabei ähnlich wie bei der Konfliktmoderation, sie ist jedoch etwas förmlicher. Außerdem besitzt sie eine gesetzliche Grundlage, Mediatoren dürfen eine Mediation nur durchführen, wenn sie die gesetzlichen Voraussetzungen erfüllen.

Erfolgreich Verhandlungen führen

Die Fähigkeit, erfolgreich Verhandlungen zu führen, ist für Softwareentwickler von Vorteil, beispielsweise um wichtige Entscheidungen bei der Projektgestaltung mitzubestimmen.
Meist trifft man bei Verhandlungen auf zwei Verhandlungsstrategien, zum einen dem harten Verhandeln, bei dem der Sieg und somit der eigene Vorteil im Mittelpunkt steht, zum anderen das weiche Verhandeln, wo versucht wird eine möglichst konfliktfreie Übereinkunft zu finden.

Hartes und weiches Verhandeln in der Gegenüberstellung bzgl. Ziel, innerer Haltung, Strategie und Verhandlungslinie.

Beide Varianten haben jedoch Nachteile, harte Verhandlungen führen langfristig zu schlechten Geschäftsbeziehungen, weiche Verhandlungen führen dazu, dass die eigenen Ziele und Wünsche nicht beachtet werden.
Um erfolgreiche Verhandlungen zu führen, ist es daher hilfreich sich am Harvard Konzept zu orientieren. Hier wird eine dritte Möglichkeit des Verhandelns benutzt, das Sachorientierte Verhandeln.

Kennzeichen sachorientierten Verhandelns bzgl. Ziel, innerer Haltung, Strategie und Verhandlungslinie.

Hier wird beim Verhandeln zwischen des Sach- und Beziehungsebene unterschieden. Geht es um die Sache werden harte Argumente benutzt, gleichzeitig drücken wir jedoch in der Beziehungsebene unsere gegenseitige Wertschätzung aus. So können Lösungen gefunden werden, die von allen beteiligten Parteien vernünftig akzeptiert werden.